Adattare il metodo Prince2 in un rapporto commerciale cliente/fornitore

I vari metodi strutturati di gestione progetti come anche i framework di project management, quali il PMBOK, sono stati sempre pensati e modellati con la prospettiva e l’ottica dell’azienda/cliente. Questo articolo vuole descrivere l’applicazione del metodo Prince2 nel contesto commerciale cliente/fornitore dove si suppone che vi sarà un cliente che specificherà il risultato desiderato e probabilmente pagherà il progetto, nonché un fornitore che renderà disponibili le risorse e le competenze necessarie per consegnare tale risultato

Introduzione

Prince2 si può applicare a prescindere dalle dimensioni, dalla complessità, dall’ubicazione geografica o dall’ambiente culturale del progetto sia esso gestito nell’ambito di un programma o un progetto indipendente. E’ utile ricordare che uno dei sette principi di Prince2 è l’adattamento del metodo al contesto specifico di riferimento. Ritenere che in alcuni progetti non si abbia bisogno “dell’intero Prince2” e quindi scegliere di implementare solo alcune parti, manifesta una comprensione imperfetta di Prince2, perché il metodo è progettato appunto per essere adattato. Pertanto il modo appropriato di adattare Prince2 deve riferirsi al metodo nella sua interezza. Il metodo Prince2 non è strutturato a compartimenti stagni ma da una rete di elementi interconnessi, quindi non è possibile tralasciare alcun elemento senza influenzare gli altri. Pertanto l’adattamento non può consistere semplicemente nell’omettere alcuni elementi: le tematiche si usano nei processi, le tecniche si usano per dar vita alle tematiche e le persone che ricoprono i ruoli del progetto creano i prodotti di gestione. Omettere un elemento indebolisce la gestione del progetto. E’ necessario, dunque, adattare il metodo ai fattori esterni (come eventuali standard aziendali che sia necessario applicare) e ai fattori del progetto da tenere in considerazione (come la complessità della soluzione). L’obiettivo è applicare un livello di gestione che non lo sovraccarichi, ma che offra un livello di controllo adeguato rispetto ai fattori esterni e a quelli propri del progetto. Il mancato adattamento di Prince2 conduce, da un lato, ad una gestione “robotizzata” del progetto, che deriva dall’esecuzione servile delle attività del processo e dalla produzione di ciascun prodotto di gestione senza porsi domande (un errore comune nella gestione dei progetti basati su modulistica) dall’altro ad una gestione “eroica” dello stesso, o meglio il metodo non si segue o si segue male. L’adattamento consiste quindi nel considerare come applicare il metodo ed utilizzarlo nella giusta misura. La figura 1 mostra le modalità di valutazione dei fattori ambientali e del progetto ai fini dell’adattamento del metodo.

Figura 1 - Elementi che influiscono sull'adattamento del metodo Prince2 Figura 1 – Elementi che influiscono sull’adattamento

L’adattamento consiste principalmente nell’adattare le tematiche, nell’applicazione dei termini e del linguaggio dell’organizzazione, nell’adattamento dei prodotti di gestione, nell’adattamento dei ruoli e in quello dei processi. I principi di Prince2 sono universali per definizione e quindi si applicano sempre e non si adattano. Adattare una tematica non significa necessariamente cambiare il metodo. Nella maggior parte dei casi, i fattori ambientali e di progetto sono incorporati nelle strategie e nei controlli del progetto stesso. Le politiche e gli standard pertinenti della direzione aziendale sono rilevati e documentati dalle varie strategie (di qualità, comunicazione, rischio e configurazione) previste nel documento di inizio progetto. Nell’ambito del progetto, questi prodotti di gestione descriveranno le procedure da usare che soddisfano i requisiti dell’organizzazione aziendale o di programma. La formalità e la frequenza di monitoraggio, revisione e reporting, ad esempio, dipenderanno dal livello di controllo necessario. Può essere necessario adattare il metodo per incorporare i termini e il linguaggio specifico dell’organizzazione aziendale. Ad esempio se l’organizzazione utilizza il termine responsabile di progetto anziché Project Manager può essere appropriato sostituirlo in tutta la documentazione di progetto, così facendo se ne migliora la comprensione. Durante l’adattamento si possono adattare i prodotti di gestione, in quel caso può essere necessario modificare le relative descrizioni dei prodotti o fornire modelli appropriati.

Tipico esempio, in Prince2, di fattore ambientale: rapporto commerciale cliente/fornitore

Se il rapporto, come nella maggior parte dei casi, tra il cliente ed il fornitore è di natura commerciale, è necessario riconoscere che esistono almeno due gruppi di:

  • Motivi per realizzare il progetto;
  • Sistemi di gestione, compresi i metodi di gestione del progetto stesso;
  • Strutture di governance, che eventualmente richiedano la divulgazione di tipi diversi di dati del progetto in momenti differenti della vita dello stesso;
  • Culture aziendali come ad esempio la formalità, assunzione di rischi.

Si analizza di seguito il dettaglio degli interventi di applicazione del metodo Prince2 in un contesto commerciale cliente/fornitore.

Business Case

In un contesto commerciale cliente/fornitore esistono almeno due business case: il business case del cliente e quello del fornitore. Per il successo del progetto entrambi devono necessariamente dimostrare una giustificazione commerciale continua (principio Prince2). Se il progetto non è più fattibile, auspicabile e realizzabile per una delle due parti, incontrerà difficoltà e probabilmente fallirà a prescindere da quanto sia interessante per l’altra parte. Il business case del cliente comprende i benefici rapportati ai costi e ai rischi durante tutta la vita del prodotto. Per costi si intendono sia quelli interni, legati alle risorse di progetto e alle risorse per le attività di manutenzione continue, sia a quelli esterni relativi ai servizi e ai beni acquistati dal fornitore. Per rischi si intendono sia quelli di progetto che quelli operativi continui derivati dalla esercibilità dei prodotti realizzati. Il business case del fornitore deve andare oltre il margine di profitto stabilito ma deve comprendere tutti quegli aspetti che contribuiscono ad esempio a raggiungere gli obiettivi di vendita generale, gli obiettivi di vendita sul cliente, gli obiettivi di settore di mercato. Il business case di ciascuna parte può essere privato o parzialmente per l’altra. Spesso quello che un fornitore vede del business case del cliente è al massimo una lista di motivi dietro una richiesta di cambiamento. Tuttavia consentire all’altra parte di conoscere le principali motivazioni dietro ad una iniziativa progettuale consente a chi ascolta di esprimersi meglio in termini di performance ed eventualmente, da parte del fornitore, anche di dare un parere negativo sulla realizzabilità (capacità da parte dei prodotti di realizzare i benefici previsti) del progetto qualora ci si accorga che non ci sono i presupposti per realizzare i benefici previsti con i prodotti forniti.

Organizzazione

Esistono diversi modi per strutturare i ruoli del team di gestione del progetto in un contesto commerciale cliente/fornitore. L’obiettivo principale è assicurare che entrambe le organizzazioni stabiliscano e mantengano una solida giustificazione commerciale e si attengano alle rispettive regole di governance. Di seguito le principali decisioni da prendere in contesto commerciale cliente/fornitore:

Chi fornisce il Project Manager? Prince2 suggerisce un project manager proveniente dall’organizzazione del cliente mentre i project manager provenienti dall’organizzazione del fornitore devono ricoprire il ruolo di team manager all’interno del progetto. Per quanto i team manager possono ricoprire in azienda un ruolo di project manager, non si devono confondere i titoli dei ruoli aziendali da quelli operativi sul progetto. Ricordiamo che per il metodo può esistere un solo project manager all’interno del progetto. In questo scenario il fornitore fornisce competenze tecniche e le risorse umane necessarie alla realizzazione del progetto, il team manager coordinatore del team tecnico mantiene una linea di reporting, sul progetto, verso il project manager del cliente e una linea gerarchica verso il fornitore senior per quanto riguarda la sua gestione commerciale. In un contesto contrattuale di tipo fixed-price nella quale il cliente sceglie una soluzione chiavi in mano, quest’ultimo si aspetta che il fornitore provveda alla gestione quotidiana del progetto. In tale scenario, per forza di cose, i project manager provengono dall’organizzazione del fornitore. E’ probabile, a questo punto, che il cliente aumenti il rigore della garanzia del progetto e affidi il ruolo di garante per la sua azienda ad uno dei project manager interni. Anche in questo caso non bisogna confondere il ruolo aziendale con quello operativo sul progetto, la risorsa con ruolo di project manager in azienda ricoprirà sul progetto il ruolo di garante perché per il metodo esiste uno e un solo project manager sull’intero progetto. In questo nuovo scenario, bisognerà inoltre prendere in considerazione le dinamiche del comitato di progetto qualora il project manager avesse una linea di reporting verso l’executive per ciò che riguarda il progetto e una linea gerarchica (commerciale) verso il fornitore senior per ciò che riguarda la sua gestione. In una soluzione di tipo chiavi in mano, le regole di governance del fornitore possono trattare il progetto, commissionato dal cliente, alla stessa stregua di uno inserito all’interno della sua stessa organizzazione. Ciò può significare la creazione di un comitato di progetto separato, proprio del fornitore. In questo contesto, ci sono ulteriori aspetti da prendere in considerazione: Chi ricopre il ruolo di utente senior, nel comitato fornitore, se non lo svolge una persona appartenente all’organizzazione del cliente? Possiamo ipotizzare che tale ruolo venga ricoperto dal responsabile della fornitura (l’account manager) o meglio colui, dato che vive quotidianamente il cliente, che può meglio rappresentare gli interessi del cliente stesso. Come si rapportano i ruoli del comitato di progetto del cliente e del fornitore, o meglio quale dei membri del comitato di progetto del fornitore assume il ruolo di fornitore senior nel comitato di progetto del cliente? Possiamo ipotizzare che tale ruolo venga ricoperto dalla stessa persona che ricopre il ruolo di utente senior nel comitato di progetto del fornitore. In effetti deve avere l’autorità di prendere decisioni per conto del fornitore quando svolge la posizione di fornitore nel comitato cliente e allo stesso tempo deve essere capace di rappresentare le esigenze e curare gli interessi del cliente quando ricopre il ruolo di utente senior nel comitato progetto del fornitore. Nella maggior parte dei casi il ruolo di fornitore senior, nel comitato di progetto cliente, e utente senior nel comitato fornitore viene svolto dal manager dei contratti o responsabile dell’ esecuzione della fornitura. Nei casi in cui il comitato del cliente deve discutere il finanziamento dei cambiamenti o il lavoro futuro, un’ opzione è escludere il fornitore senior dalle revisioni che comportano discussioni delicate e sensibili appartenenti al cliente stesso. Chi svolge il ruolo di Executive nel comitato di progetto del fornitore? La decisione è molto legata anche alla struttura organizzativa del fornitore stesso che può influire, per la sua natura, sia sulla disponibilità delle risorse sia sulle modalità di gestione del progetto stesso. Ad esempio, in un’organizzazione a matrice forte tale ruolo può essere ricoperto dal manager dei project manager. Le responsabilità dei membri del comitato del fornitore, rispetto al proprio business case si possono declinare nella seguente maniera: l’utente senior, che corrisponde al fornitore senior nel comitato del progetto cliente, è concentrato sugli obiettivi di vendita sul cliente, su quelli di settore di mercato e se vogliamo su quelli di vendita generale dell’azienda mentre l’Executive è concentrato sui margini di profitto stabilito, sull’assicurare durante tutta la vita del progetto l’auspicabilità (rapporto costo/ricavi) dello stesso e in generale sulla corretta delivery dei prodotti nel rispetto dei tempi e della qualità prevista dal contratto. Chi svolge il ruolo di fornitore senior nel comitato di progetto del fornitore? Qualora i servizi e i prodotti forniti dal fornitore sono eseguiti in parte da un fornitore terzo, tale ruolo è ricoperto dal responsabile della fornitura terza. In caso di ATI aggiudicatrice del contratto, tale ruolo può essere ricoperto dai fornitori mandanti della commessa mentre quello di fornitore senior del comitato cliente può essere ricoperto dal fornitore mandataria della commessa stessa. In caso di subforniture annidate, la gestione dei comitati così come descritta sopra può essere estesa in maniera ricorsiva. Come si rapporta il ruolo del project manager rispetto ai due comitati di progetto (cliente e fornitore)? Come descritto in precedenza, in una soluzione chiavi in mano, le regole di governance di un fornitore possono comportare il trattamento dei pacchetti di lavoro, da deliverare, come facente parte di un progetto all’interno della propria organizzazione. In questo senso, il project manager ha una linea gerarchica, per ovvi motivi, verso il comitato fornitore mentre di reporting, operativa sul progetto, verso entrambi i comitati, concentrando l’attenzione su aspetti e caratteristiche specifiche dei rispettivi business case. La Figura 2 mostra un esempio di struttura organizzativa, sulla base delle considerazioni di cui sopra, ipotizzata per un progetto Prince2 in un rapporto commerciale cliente/fornitore.

Figura 2 – Ipotesi di struttura organizzativa in un contesto commerciale cliente/fornitore

Piani

In un contesto commerciale cliente/fornitore, il primo aspetto, in termini di pianificazione di progetto, da prendere in considerazione è: Il fornitore si può aggiudicare il contratto per la totalità del progetto se i comitati di progetto approvano il finanziamento solo fase per fase? Un approccio potrebbe consistere nel coprire l’intero progetto con un ordine di acquisto (declinato per fasi di gestione opzionabili) da parte del cliente, emettendo, per ciascuna fase di gestione approvata, puntuali affidamenti economici che saranno pagati solo a valle del buon esito del processo di verify scope evidenziato nel rapporto di fine fase. Un approccio di questo tipo induce le organizzazioni a considerare ciò che avverrebbe nel caso in cui il progetto non fosse più fattibile per l’una e l’altra parte e fosse chiuso prematuramente. Si tratta di una gestione prudente dell’approvvigionamento e delle vendite per assicurare l’esistenza di punti di rottura nei contratti per entrambe le parti. Il cliente può scegliere la modalità di gestione delle attività di approvvigionamento: come parte integrante della fase di inizio o aggiungendo una fase di approvvigionamento dopo l’inizio. Gestire l’approvvigionamento nella fase di Inizio ridurrà l’incertezza dei piani, tuttavia se tali attività sono costose e richiedono molto tempo è possibile che i controlli in essere non siano adeguati. Allo stesso modo, la fase di avvio e parte di quella di inizio di un progetto, lato fornitore, avranno luogo prima del contratto e in risposta ad una richiesta di offerta da parte del cliente. In effetti, durante queste fasi il fornitore avrà necessità di formulare le strategie, i piani e i controlli al fine di valutare se la vendita sia auspicabile e fattibile (in fase di avvio) e di stimare i costi e prezzi correlati della soluzione proposta (fase di inizio). La fase di inizio si ritiene conclusa soltanto quando il comitato cliente abbia autorizzato il progetto. In realtà la fase di inizio, una volta acquisito il contratto, viene utilizzata per consolidare le strategie preparate e elaborare il documento di inizio progetto, prodotto di baseline, usato come riferimento per le valutazioni dei livelli di performance di avanzamento del progetto rispetto alle previsioni iniziali alla base dell’approvazione. Un approccio tattico, da parte del fornitore, consiste nell’elaborare il documento di inizio di progetto nello stato di bozza definitiva durate le attività di pre-contratto affinché sia approvata come parte integrante dell’assegnazione del contratto.

Rischi

In un contesto commerciale può essere necessario avere più di un registro dei rischi, classificato in Prince2 come prodotto di gestione dinamico, in quanto alcuni rischi del progetto per loro natura risultano essere esclusivi di una sola parte con buoni motivi che giustificano la visibilità o meno dall’altra parte. Per esempio, in un contratto di tipo fixed-price eventuali sforamenti dei costi influiranno sul business case del fornitore mentre in generale gli sforamenti delle tempistiche influiranno principalmente sul business case del cliente.

Stato avanzamento

E’ necessario allineare la frequenza, il formato e il grado di formalità delle revisioni e del reporting con le esigenze, in materia di requisiti di governance, di entrambe le organizzazioni. Infatti per lo stesso prodotto di gestione è possibile realizzare due istanze distinte. Ad esempio l’highlight report, classificato in Prince2 come prodotto di gestione statico, che si produce per il comitato cliente deve concentrare l’attenzione sulle prestazioni dell’esecuzione del progetto e della specifica fase in funzione principalmente delle tempistiche oggetto di interesse del business case del cliente. Lo stesso prodotto che si produce per il comitato fornitore fornisce indicazione anche sugli indici di prestazione dei costi oggetto d’interesse del business case del fornitore stesso. I rapporti delle eccezioni o delle questioni (come fuori specifica, richiesta di cambiamento o eventuali problemi) vengono sollevati in una prima fase al comitato interno al fornitore. Quest’ultimo in caso di previsione di sforamento delle tolleranze, quelle oggetto di interesse del business case del cliente, previste per la fase corrente piuttosto che per quella di progetto, autorizzerà, se lo riterrà opportuno, il sollevamento dell’eccezione verso il comitato cliente. In questo caso i rapporti di stato avanzamento avranno un formato e un grado di formalità diverso tra fornitore e cliente. Inoltre può essere opportuno da parte del comitato fornitore non sollevare l’eccezione verso il cliente ma gestire, al suo interno, l’eventuale sforamento delle tolleranze, ad esempio quelle riguardanti le tempistiche, oggetto di interesse del business case del cliente, previste per la fase corrente o per il progetto stesso. In questo scenario il comitato fornitore una volta ricevuto il rapporto di eccezione, autorizza il project manager a preparare un piano di eccezione che preveda la compressione della schedulazione senza modificare l’ambito del progetto per soddisfare vincoli, le date imposte o atri obiettivi di schedulazione. Tale piano, risultato dell’applicazione di tecniche utili alla compressione della schedulazione, sostituirà il piano di fase corrente senza minimamente impattare sugli obiettivi di schedulazione interessati dal business case del cliente.

Cambiamento

Si devono necessariamente allineare la procedura di controllo dei cambiamenti contenuta nella strategia di gestione della configurazione ed eventuali disposizioni del contratto concernente i cambiamenti. Se è previsto un budget per i cambiamenti, sarà necessario allinearlo con le procedure di acquisto del cliente e con le procedure di approvazione commerciale del fornitore. Ad esempio ci si deve chiedere: sarà il cliente ad autorizzare il cambiamento creando nuovi ordini di acquisto oppure l’originale comprenderà sia il budget di progetto che quello dei cambiamenti? Inoltre la procedura di approvazione commerciale del fornitore richiede un’approvazione separata della gestione per ciascuna richiesta di cambiamento o è coperta dall’approvazione della gestione del progetto?

Qualità

La strategia di gestione della Qualità definirà la conformità del progetto ai sistemi di gestione della qualità del cliente o del fornitore, o a una loro combinazione.

Processi

Poiché Prince2 si basa su un contesto cliente/fornitore visto dalla prospettiva del cliente. È improbabile che sia necessario adattare i processi dal punto di vista del cliente. Dal punto di vista del fornitore, la modifica principale riguarderà l’Avvio e l’inizio di un progetto. Il processo di Avvio e parte di quello di inizio avranno luogo, infatti, prima del contratto e di solito in risposta a una richiesta di proposta da parte del cliente. In fase di risposta a una gara, a titolo di esempio, la fase di Avvio potrebbe essere utilizzata, dal fornitore, per valutare se la vendita sia auspicabile e fattibile mentre quella di Inizio sarebbe utilizzata sia per stimare i costi e prezzi correlati della soluzione proposta sia per fornire le strategie, l’organizzazione, i piani e controlli del progetto. Qualora la gara fosse aggiudicata e quindi autorizzato il progetto da parte del cliente, il lavoro espletato per rispondere alla gara verrebbe usato per redigere il Documento di Inizio progetto nella parte finale della fase di Inizio. Dal punto di vista del cliente, la fase di Avvio verrebbe utilizzata per stabilire l’opportunità mentre quella di Inizio per approvare la soluzione proposta

Prodotti di gestione

Durante l’adattamento si possono adattare i prodotti di gestione, in quel caso può essere necessario modificare le relative descrizioni dei prodotti o fornire modelli appropriati.

Marchi registrati e acronomi

  1. ATI – Associazione Temporanea di Impresa
  2. Mandanti – Aziende, , facenti parti dell’ATI, che danno l’incarico alla mandataria (capogruppo) di trattare con il committente l’esecuzione di un’opera
  3. Mandataria – Azienda capogruppo dell’ATI incaricata di trattare con il committente l’esecuzione di un’opera.
  4. Tecniche di Compressione –  Crashing o Fast Tracking
  5. Fixed Price – Tipo di contratto a prezzo fisso in cui l’acquirente paga al fornitore un importo prestabilito (definito dal contratto) indipendentemente dai costi del fornitore
  6. Highlight report – rapporto di fase preparato dal project manager e utilizzato dal comitato per monitorare lo stato di avanzamento della fase e del progetto
  7. Executive – L’ Executive, con il supporto dell’utente e del fornitore, ha la responsabilità finale del progetto.

Bibliografia

  1. [1] Archibald R. D., Project management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli Ed., 2008.
  2. [2]Francesco Genovese, PROJECT MANAGER (IL). Adattare Prince2: il ruolo del PM nei contratti chiavi in mano, Franco Angeli Ed., 2017, Fascicolo 29. https://www.francoangeli.it/riviste/Scheda_Rivista.aspx?IDArticolo=58536&Tipo=Articolo%20PDF&idRivista=162
  3. [3] PMI, PMBOK® Guide, Project Management Institute, V Ed., 2014.
  4. [4] IPMA, ICB®, International Project Management Association, Ver. 3, 2007.
  5. [5] OGC, Managing Successful Project with PRINCE2, TSO, 2009.
  6. [6] OGC, Directing Successful Projects with PRINCE2”, TSO, 2009.

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